チームに定着させることに責任を持つことが重要です。 立場が違いますが、「新しいルールを定着させる方法」という意味では共通します.
この記事ではコロナ禍における新しい生活様式の現状とその具体的な取り組み方法などを紹介していきます。この記事を読むことで新型コロナウイルス感染拡大防止のヒントになるので、ぜひ参考にしてく … 組織で動いていると、チーム内に新しい取り組みを始めたいと思ったり、上からの新しい方針にチームを従わせる必要が出てきます。そのときには新しい取り組みや方針をチームに説明し、動きを変えさせることが必要です。組織では新しい取り組みが浸透せず、導入したもののすぐに元通り・・なんてことは良く見られてしまいます。「会社あるある」と言ってもいいのではないでしょうか。しかし新しい取り組みを定着させないと組織を成長させることができません。リーダーとして、そのためにどのような働きかけをするべきかとまとめます。目次自分ひとりの動き方をかえるのは自分自身の問題なのでそれほど難しくは無いですが、チーム全体の動きを変えるとなった場合には人数が多ければ多いほど難しくなります。そうなる理由ですが、まず新しい取り組みが当人達にとって望ましいものでないため、古いやり方のままでいたいと考えてしまうことがあります。会社組織は部署・部門によって利害関係が一致しないことも多く、ある部署の負担が減る取り組みが、別の部署の負担を増やすことになるという現象はよく起こります。そのため、自分達の負担が増えるような取り組みが導入されるとなると抵抗を感じるのが人情でしょう。また、そうでなくても人間はこれまでの習慣を急に変えるというのには抵抗を感じることが多い傾向にあります。新しい取り組みを始めた方がいいのは理屈ではわかるけど、新しいことをはじめるのは面倒だ、という心理から元通りになってしまう、というケースもあります。新しい取り組みの導入にはこうした「定着の落とし穴」があるため、何も考えずにいるとその穴にはまります。それを防ぐために、以下のポイントを押さえた方がいいでしょう。一度指示して終わりではなく、「いついつから新しい動きにかわるからね。」「新しい動きは問題なく移行できている？」と言った声かけを頻繁にすることです。とても基本的で単純なことですが、上司自身も乗り気でない変更の場合はついつい声かけを怠ってしまい「まぁいいか」となってしまいがちです。そこを堪え、簡単な声かけでいいので発信し続ける、というスタンスが重要になってきます。上司から頻繁に発信されることで、「忘れていたからやらなかった」という言い訳が通らなくなります。新しい取り組みが定着しない一番の理由は、「いつの間にか忘れてしまう」という要因です。声をかけるという行為はとても単純なのですが、定着しない理由を防ぐ効果的な対策になるのです。新しい取り組みが自分達に負担がかかるものである場合は、なぜその取り組みが導入されたのかという背景や、その取り組みによって生じるメリットをメンバーに理解させる必要があります。それをすることで「この取り組みには意義があるんだ」と感じさせるように配慮しなければいけません。やる気が無ければ、いつその取り組みが形骸化してしまっても怪しくない状況になります。意義を感じさせた上で、「大変だろうけど意味のあることだから頑張ろう」という声かけをすることも大切です。「大変だけど意味あることだし、リーダーもこう言っているからやるか」という気持ちになるように促しましょう。「新しい取り組みになった結果、こういうよい影響があった」ということをチーム全体で共有することも重要です。自分たちが動きを変えたことによる成果を感じることができれば、チームのメンバーも納得感が出てきます。逆に「動きを変えても何もメリットがない。何も意味が無い。」と思われてしまったら、動きを変えても意味が無いから元の方法でいいじゃないか、と思われてしまいます。メンバーにそう思わせてしまわないようにリーダーが成果をアピールする必要があります。これらのポイントを考えると、逆に「やってはいけないこと」がわかります。つまり、一度だけ機械的に伝えて終わることです。「上からの指示だから」と詳しい説明もなく伝達し、その後フォローも成功例の共有もないのであれば、メンバーは取り組みを始めようという気持ちにもならず、また、やらなくてもいいのかな、と感じてしまいます。伝える側としては「伝えたんだからやるのが仕事でしょ」とついつい思ってしまうのですが、人間はそんな簡単なものではありません。上司はチームのメンバーを会社の方針、指示に沿って仕事をさせる責任が求められます。そのためには「やれ」と言って終わりではなく、実際に定着させるようにこれらの働きかけをしなければいけません。以上の３つのポイントを抑えることで定着しやすくなると思います。まずは頻繁に声かけをして忘れさせないようにし、メンバーの感情に配慮する。そして成果を強調することが重要です。この問題は、上司の意思次第で定着率がかなり違ってくると思います。決まりだから・指示だからということで命令をすることは簡単ですが、先ほどの話のとおりそのようなスタンスではいけません。チームに定着させることに責任を持つことが重要です。 色々な会社でよい成果を上げるために、新しいルールや仕組みを作ることがあるでしょう。以前の記事で、そうしたルールを作るときに気をつけたいポイントをまとめました。しかしルールや仕組みを変えたから成果が上がるということではなく、新しい仕組みが機能した結果成果があがるものです。つまり、新しいルールを始めても、それが運用されないと意味がないということになるのです。という図式ではなく、「ルールを作る→それを浸透させ・徹底させる→成果が出る」というステップをふむことことになるのが正しい流れです。そのため、ルールを作ったあとに、その浸透と徹底をさせための働きかが大切になるのです。しかしこの点が意識できない人が多く、新しいルールや仕組み導入されても浸透せず形骸化するということが往々にしてあります。あなたが作成に関わるルールや仕組みが同じことにならないように、このようなことが起こってしまいやすい背景とその対処についてまとめました。 目次良くあるケースは作り手側と受け手側に意識のギャップがあり、作り手側は作って満足し、受け手側は面倒くさがり、なにかと理由をつけて実施しない・・そして作り手は実施されなくても無関心であるという構図です。これを防ぐには、作り手側の意識を高めなければいけません。冒頭でも述べましたが、「新制度を作ること」ではなく「新制度の導入によって成果を出すこと」を目標としなければなりません。新制度を作ることは手段であり目的ではないということを作り手は忘れないようにしなければいけません。では具体的に新ルールや仕組みを定着させるために何を実施すべきでしょうか。一つは成功例を共有することです。新しい取り組みを始める際、受けてはそれが果たして有効かどうか、新しい動きをとるほどの価値があるのかどうなのかを疑います。その価値があると実感すれば前向きになり、そうでないと感じれば自然と動きが鈍ります。その価値を実感させるのに一番効果があるのが、新ルール・仕組みでの成果や効能を実感させることです。いくら口や文章で期待される成果や効能をアピールするよりも、実際に成功させれば価値があると実感します。論より証拠というわけです。そこで、社内での成功例を社内報などで紹介し、成功した実例を共有させる仕組みを作りましょう。また、導入期は質問をしやすい環境を整えることが必要です。質問専用のメーリングリストを立ち上げたり、社内掲示板でＱ＆Ａのページを作るなどの環境を作りましょう。そこで質問を上げさせ、それに応えることで新しいルールについてわからないことがすぐに解決できる＆その質問と答えを全員で共有できる体制を作ります。新しいものをはじめるときに障害となるのが、「何していいかわからない」「どうしていいかわからない」という点です。そうならないように詳しいマニュアルを作ることは当然ですが、それでも疑問は湧いてくるでしょう。そのほかには、導入を開始して少し経った後にヒアリングを行い、場合によっては改善することも効果的だと思います。作り手側が受け手側の声を聞いて修正・改善するというスタンスそのものが受け手にとっては好印象になります。社内で新しいルールを導入するときは、ともすると受け手側にうっとおしく感じられるものです。今までなれた方法をなぜ変えるのかと不満に感じられる可能性もあります。そこで、作り手側が受け手のことを考えて調整するという姿勢を見せることで、受け手は「自分達のことも考えてくれている」という印象を持ってくれます。こういう印象を持ってくれれば受け手側も新しいルールを受け入れることに前向きになるという効果も期待できます。以上のポイントをご紹介しましたが、いずれにせよ新しい制度は作ることが目的ではなく、それを活用して成果を出すことが目的であるということを作り手側が忘れないようにすることが必要です。せっかく作ったルールが形骸化してしまうのであれば、それを作るまで掛かった労力が無駄になってしまいます。それは作る人にとって嬉しいことはないでしょう。このような背景でルールの浸透や徹底は意外と難しいものです。それを打破するためにはまず作り手の意識が重要になります。「作るまでが俺の仕事」という意識では浸透はしません。それが与えられたものであったも、仕組みを作った人はその浸透にもこだわりたいものです。そしてそのために必要な動きは色々とあります。作ってしまえば後は知らんという精神ではなく、徹底されるにはどのような行動をとるべきか（とってもらうべきか）というレベルまで考えることが必要です。 良くあるケースは作り手側と受け手側に意識のギャップがあり、作り手側は作って満足し、受け手側は面倒くさがり、なにかと理由をつけて実施しない・・そして作り手は実施されなくても無関心であるという構図です。これを防ぐには、作り手側の意識を高めなければいけません。冒頭でも述べましたが、「新制度を作ること」ではなく「新制度の導入によって成果を出すこと」を目標としなければなりません。新制度を作ることは手段であり目的ではないということを作り手は忘れないようにしなければ …